Mag je een anonieme brief versturen? 

 

Hieronder tref je een beschrijving van een socratisch 1- op -1 gesprek van ca. een uur in vijf stappen, gevoerd tijdens een training De kunst van het vragen stellen. Voor de volledigheid eerst nog even de structuur en de regels waaraan een socratisch gesprek moet voldoen:

 

STRUCTUUR:

 

 

REGELS:

 

(dit zijn tevens een aantal van de belangrijke socratische vaardigheden)

– Stel je oordeel uit

– Luister nauwkeurig

– Wees concreet/ vraag naar de feiten

– Denk zelf, verlaat je niet op kennis of autoriteit van anderen

– Verdraag het niet-weten

– Stel je empathie uit

– Gebruik in je vraag de woorden van de ander

 

 

1.DE VRAAG

Bij de kunst van het vragen stellen is het zaak te achterhalen welke vraag nu werkelijk voorligt. Vaak stellen mensen korte termijn-, oplossingsgerichte vragen. Daarmee blijft het gesprek oppervlakkig en ga je als vragensteller al snel de verantwoordelijkheid voor andermans vraag overnemen. In dit geval willen we de vraag achter de vraag kennen van onze gesprekspartner. Dit was de uiteindelijke vraag. De gesprekspartner was Marco.

 

 

2.CONCRETISEREN

In een socratisch gesprek willen in eerste instantie wegblijven van het analyseren. We vragen eerst slechts om een voorbeeldervaring van de ander waarmee de kwestie onderzocht kan worden.

 

Onderzoeken van het voorbeeld

Als we een voorbeeldervaring van Marco hebben stelt de gespreksbegeleider daarover vragen aan Marco. Het doel van de vragensteller is dat zowel hij/zij als Marco een gedetailleerd beeld van de voorbeeldervaring krijgt. In deze vraagfase komt het aan op de socratische houding van luisteren en oordeelsvrij vragenstellen. Er wordt naar feiten gevraagd (wie, wat waar, wanneer, hoe, wat werd er gedaan, gedacht en gevoeld?) en naar beweegredenen bij die feiten (wat maakte dat iemand dat dacht/deed?). Lees hieronder welke vragen werden gesteld. Ik zal hieronder aangeven wanneer er in deze training door de docent geïntervenieerd moest worden.

Vraag aan Marco: Wat was de situatie?

Marco: In de instelling waar ik werkte zat een directeur waar veel medewerkers onder leden. Er was een hele ongezonde werksituatie. De oudste medewerker, Richard, besloot op een gegeven moment dat er iets gedaan moest worden. Hij schreef een anonieme brief aan het bestuur over de misstanden. Hij verzond de brief nog niet.

Vraag: Kun je wat meer vertellen over de werksituatie?

Marco: Op een gegeven moment zaten 3 van de 10 medewerkers thuis met burn out.

Vraag: Wist jij waarom Richard die brief wilde sturen?
Marco: Hij wilde de organisatie redden.

Vraag: Waarom anoniem?
Marco: Hij wilde niet dat de boodschap van één persoon kwam maar van een team.

Vraag: Wist de rest van het team ervan?

Marco: Nee, alleen ik.

Vraag: Heb je er met anderen over gesproken? Nee, ik had een burn out. Ik had er de kracht niet voor.

Interventie van de docent: om werkelijk tot reflectie te komen is het belangrijk dat er voor de ondervraagde zelf iets schuurt. Kunnen je vragen stellen om na te gaan of dat ook zo is?

Vraag: Was er een moment dat je het zelf moeilijk had hiermee?

Marco: Ja, toen Richard mij belde en vroeg wat ik van zo’n anonieme brief vond.

Vraag: Wat vind je ervan?

Interventie: Als je deze vraag in de tegenwoordige tijd stelt wordt het gesprek vroegtijdig abstract en analytisch. Blijf met je vragen binnen het voorbeeld van de ander. Vaak moet je dan de verleden tijd gebruiken.

Vraag opnieuw: Wat vond je ervan?

Marco: Ik vond het wel stoer. Hij wilde de organisatie redden. Maar uiteindelijk was ik opgelucht dat de brief niet is verstuurd. Het voelde toch achterbaks.

Vraag: Waarom stel je dan nu nog die vraag? Wat is je twijfel? (Heel goed. Af en toe helpt het om terug te gaan naar de hoofdvraag en te checken of de vraag nog klopt. Hiermee zet je het denken van de ander op scherp).

Marco: Juist bij zo’n anonieme brief wordt het bestuur aangezet om zelf het probleem in de organisatie te gaan onderzoeken en zich niet alleen tot de afzender van de brief te richten. Daarom was het toch wel een goed idee.

Vraag: Heb jij die brief gelezen?

Marco: Nee.

Vraag: Wie wisten nog meer van de brief?

Marco: Ik was de enige.

Vraag: Was de directeur echt zo moeilijk om voor te werken? Ja, ze was heel slecht in communiceren. Mensen kregen informatie niet door die ze nodig hadden om hun werk te kunnen doen. En als het werk dan niet gedaan was, dan was ze woest.

Vraag: Hadden jullie al eens geprobeerd met haar te praten?

Marco: Ja, al meerdere keren.

Vraag: Hoe reageerde ze hierop?

Marco: Ze luisterde wel maar je kon zien dat het stoom uit haar oren kwam. Er werden wel afspraken gemaakt maar vervolgens veranderde er niets. Als we dan klaagden dan zei ze dingen als: ‘Sorry, this is your shitty job’.

Vraag: Kende je mensen van het bestuur?

Marco: Nee, we hadden geen contact met het bestuur.

 

Formuleren van het hittepunt

Opmerking van de docent: Tegen het einde van het feitenonderzoek (dat einde wordt vaak bepaald door de tijd) wil je het hittepunt in de kwestie helder hebben. Je vraagt daartoe aan de ander het hittepunt, dat wil zeggen het moment binnen het voorbeeld waarop de hoofdvraag vooral speelde.

Het hittepunt was: Toen Richard belde en zei wat hij dat van plan was. Ik voelde meteen weerstand. Ik dacht, dat kun je toch niet doen.

Interventie van de docent: Om Marco aan meer materiaal te helpen om te reflecteren op zijn kwestie is het handig om rondom het hittepunt nog eens naar ‘voelen, denken, doen’ te vragen.

Vraag: Toen je gebeld werd door Richard, wat voelde je toen?

Marco: Het voelde achterbaks, als verraad plegen. Maar ik voelde ook angst. Deze directeur heeft veel macht in onze business. Die wil je niet tegen je krijgen.

Vraag: En wat dacht je?

Marco: Kun je dat maken? Alsof je verraad pleegt. Het is oneerlijk om over iemand een brief te sturen zonder dat hij of zij daar vervolgens op kan reageren. Dit is echt een noodmiddel.

Vraag: Wat deed je?

Marco: Niks. Ik was echt niet veel waard in die tijd. Bovendien wilde ik ook niks. Richard wilde de organisatie redden, maar van mij mocht iedereen in de stront zakken.

 

 

 3. KERNBEWERING

Vraag aan Marco: Zou je nu een voorlopig antwoord op je hoofdvraag kunnen geven? Dat is nog niet definitief, maar wat denk je op dit moment? Gebruik in je antwoord de woorden uit de vraag en houd het voorbeeld in je achterhoofd.

Marco: Het is oneerlijk om iemand een brief te sturen als die niet de mogelijkheid heeft om te reageren.

Vraag aan Marco: Twijfel je nog steeds over je vraag of weet je het antwoord al? (in een socratisch 1- op – 1 gesprek gaat het zoeken naar de vraag achter de vraag soms het hele gesprek door. Dit geldt niet in een groepsgesprek. Dan staat de vraag vast).

Marco: Ja, ik twijfel want er moest wel iets gebeuren.

Hier introduceert de docent het mechanisme van de elenchus. Socrates confronteerde de ander vaak met tegenstrijdigheden in zijn woorden. Dit confronteren noemen we de elenchus. Dit was niet bedoeld om de ander vast te zetten, maar om de ander beter te laten nadenken. Ook Plato was ervan overtuigd dat door de ander in verwarring te brengen, je hem helpt zijn denken op scherp te zetten.

Zo wordt de elenchus hier toegepast:

Vraag aan Marco: Je zegt hierboven twee dingen: enerzijds dat het oneerlijk is om iemand een anonieme brief te sturen, anderzijds dat je het toch wel een goed middel vindt. Kun je dit uitleggen?

Marco: Misschien moet ik mijn vervelende gevoel over oneerlijkheid wel op de koop toe nemen als ik daarmee veel schade kan voorkomen. Want als er niets gebeurt dan wordt er nog meer schade toegebracht aan mensen.

 

 

4. ARGUMENTEREN

De gespreksbegeleider vraagt nu aan de ander om opnieuw antwoord op de hoofdvraag te geven en zijn/haar antwoord te beargumenteren. Daarbij is het belangrijk dat de ander in de argumentatie binnen het voorbeeld blijft. Een argument begint vaak met ‘want’.

Het nieuwe antwoord van Marco is: Ja, dat mag onder bepaalde voorwaarden.

Argument: want juist als de brief anoniem is moet het bestuur zelf in de actie komen. Ze moeten dan de situatie op het werk gaan onderzoeken, zonder dat ze meteen specifieke medewerkers kunnen aanspreken. Het is een noodmiddel maar … als je niks doet gebeurt er niks. Dan zouden er nog meer koppen rollen.

Marco heeft een argument gegeven gebaseerd op de feiten uit zijn voorbeeld, hetgeen ook de bedoeling was. Dat noemen we een feitargument. Aan de hand van een feitargument kun je naar een onderliggend principe van de ander vragen.

Vraag aan Marco: Dat je dit antwoord en dit argument geeft, wat zegt dat over jouw principe hier? Welke regel hanteer je hier kennelijk?

Marco: Mijn principe hier is: Het mag, als het doel dat je ermee wilt bereiken belangrijker is dan je gevoel van oneerlijkheid.

De regel hier is: Als de gevolgen van een situatie te veel schade opleveren, dan mag je misschien wel onrechtvaardig en oneerlijk zijn.

 

 

5. DE ESSENTIE

 De gespreksbegeleider: Laten we stil willen staan bij de essentie van dit gesprek. Kun je zeggen waar dit gesprek voor jou nu echt over gaat? Wat gaat jou het meest aan het hart? Probeer daar in een mooie zin een uitspraak over te doen op basis van wat we nu uitgewisseld hebben.

Marco: Het doel heiligt de middelen. Als er grotere belangen -voor meer mensen- in het spel zijn, dan moet je soms onprettige dingen doen. Het gaat dan niet om jouw gevoel.

 

Marlou van Paridon, MA

Juni 2020,

www.hetsocratischgesprek.nl

 

 

Share →
QR Code Business Card