Wat is de verantwoordelijkheid van een coach in het toepassen van de coronaregels door haar cliënt?

Hieronder tref je een beschrijving van een socratisch groepsgesprek van ca. anderhalf uur in vijf stappen, gevoerd tijdens een training Socratisch Gespreksleider. Voor de volledigheid eerst nog even de structuur en de regels waaraan een socratisch gesprek moet voldoen:

 

STRUCTUUR:

 

 

REGELS:

 

(dit zijn tevens een aantal van de belangrijke socratische vaardigheden)

– Stel je oordeel uit

– Luister nauwkeurig

– Wees concreet/ vraag naar de feiten

– Denk zelf, verlaat je niet op kennis of autoriteit van anderen

– Verdraag het niet-weten

– Stel je empathie uit

– Gebruik in je vraag de woorden van de ander

 

1.DE VRAAG

 

De deelnemers besluiten gezamenlijk de onderstaande vraag te onderzoeken. Belangrijk hierbij is dat iedereen zich met de vraag kan identificeren. Het gesprekdoel is niet het adviseren van één persoon, maar dat alle deelnemers tot hun eigen reflectie komen. De vraag werd:

Wat is de verantwoordelijkheid van een coach in het toepassen van de coronaregels door haar cliënt?

 

2.CONCRETISEREN / ONDERZOEKEN VAN DE VOORBEELDSITUATIE

Daarna wordt een ervaringsvoorbeeld gekozen van een van de aanwezigen waarmee de vraag onderzocht kan worden. Het voorbeeld van Anne wordt gekozen. Zij werd afgelopen zondagavond geappt door een manager die zij coacht. In het team van deze manager, dat Anne de volgende dag bij een proces zou begeleiden, had een van de team leden corona opgelopen. Dit teamlid wist niet 100% zeker of zij met andere teamleden contact had gehad. De manager, Koen, vroeg aan Anne of zij de procesbegeleiding op maandag door zou laten gaan?

 

Onderzoeken van de voorbeeldsituatie

 

Nu stellen de deelnemers (feit) vragen aan Anne. Het gaat er niet om Anne te helpen en te adviseren (zoals bij intervisie). Het doel is dat alle deelnemers de voorbeeldsituatie van Anne zo duidelijk voor zich gaan zien, dat ze zélf kunnen reflecteren op de uitgangsvraag. De deelnemers vragen de voorbeeldgever daarom naar feiten van de voorbeeldsituatie met vragen als ‘wie, wat waar, wanneer, hoe, wat werd er gedaan, gedacht en gevoeld?’ en naar beweegredenen bij die feiten, bijvoorbeeld: ‘wat maakte dat jij/iemand dat dacht/deed?’. De vragen moeten in de verleden tijd worden gesteld, om te voorkomen dat het gesprek abstract wordt.

Lees hieronder welke vragen worden gesteld. De gespreksleider intervenieert wanneer de vragen het concrete, onderzoekende karakter verliezen, met andere woorden wanneer suggestieve, oplossingsgerichte of abstracte vragen worden gesteld. Ik zal hieronder aangeven wanneer er geïntervenieerd moet worden:

Vraag: Hoe groot was het team dat je ging begeleiden?

Antwoord: Twaalf mensen

Vraag: Waar maakte je je zorgen over?

Interventie van de gespreksleider: Kun je proberen in je vraag de woorden van de voorbeeldgever te gebruiken? Of heeft Anne gezegd dat zij zich zorgen maakt?

Vraag opnieuw: Wat maakte dat je twijfelde aan wat je moest doen?

Antwoord: Het gaat mij om mijn rol als professional, als coach van Koen en als begeleider van Koen’s team. Ik vroeg me af hoe ik me moest opstellen.

Vraag: Wat bedoel je met ‘hoe je je moet opstellen?’

Antwoord: Ik twijfelde of ik Koen moest zeggen wat ik dacht, of dat ik me daar niet over uit moest spreken.

Vraag: Wat denk je zelf over deze kwestie?

Interventie: Zou je je vragen in de verleden tijd willen stellen? Daarmee stellen we de analyse en het oordeel nog even uit.

Vraag opnieuw: Wat dacht je zelf toen Koen jou die vraag stelde?

Antwoord: Ik vond dat de bijeenkomst afgeblazen moest worden. Dit team heeft eerste-lijns verantwoordelijkheid bij dienstverlening naar klanten. Koen mocht als manager het risico niet lopen dat er te veel uitval in zijn team zou komen. Dan kan hij zijn doelen niet meer realiseren.

Vraag: Hoe lang werk je al als de coach van Koen?

Antwoord: Twee jaar

Vraag: Hoe oud is Koen?

Antwoord: 27 jaar

Vraag: Waarom doe jij als coach ook procesbegeleiding voor zijn team?

Antwoord: Zijn team is in transitie. Koen heeft afscheid van enkele teamleden genomen. Het team moet nu gezamenlijk een nieuwe start maken. Ik ondersteun Koen om de juiste stappen te maken. Ik ben zijn klankbord.

Vraag: Zijn ze al eerder in de coronatijd bij elkaar gekomen?

Antwoord: Maandag zou de eerste keer zijn.

Vraag: Wat heb je gedaan?

Antwoord: Ik heb Koen een paar reflectievragen gesteld, zo van ‘denk erover na’, ‘vraag je af wat de gevolgen kunnen zijn en wat jouw verantwoordelijkheid is’ en laat me na twee uur je beslissing weten.

Vraag: En toen?

Antwoord: In die twee uur heeft hij met zijn meerdere gesproken en hij kwam terug met de beslissing dat hij de meeting niet door zou laten gaan. Ik was er heel blij mee.

Vraag: Waarom was je zo blij?

Antwoord: Als hij besloten had het door te laten gaan, dan had ik dat geweigerd. Maar daarmee lag de verantwoordelijkheid bij mij en ik was bang voor wat het zou doen met onze relatie.

Vraag: Wat bedoel je met dat laatste?

Antwoord: Misschien had hij de bijeenkomst laten doorgaan zonder mij. Maar ik vond echt dat er te veel op het spel stond om het door te laten gaan.

Vraag: Waarom heb je dat dan niet meteen gezegd toen hij jou vroeg wat ‘ie moest doen?

Antwoord: Daarmee legde hij de verantwoordelijkheid bij mij en dat wilde ik niet.

Vraag: Waarom wilde je dat niet?

Antwoord: Mijn opdracht bij zijn coaching is om met hem te werken aan ‘de eenzame positie als manager’, om hem te leren denken vanuit leiderschap. Dat kan hij alleen leren door zijn eigen beslissingen te nemen.

Vraag: Hoe voelde dat voor jou om niet zelf te beslissen maar het bij Koen te laten?

Antwoord: Onzeker, het ging door me heen dat corona hele nieuwe vraagstukken met zich meebrengt waar we nog geen ervaring mee hebben.

 

Formuleren en bevragen van het hittepunt

 

De gespreksleider vraagt aan Anne wat het moment was binnen deze situatie waarop de uitgangsvraag het meest speelde.

Anne: Dat was in die twee uur dat ik hem bedenktijd gaf.

 

3. VERPLAATSEN

Alle deelnemers (behalve Anne) verplaatsen zich nu in de situatie van Anne, in het hittepunt (als zichzelf niet als Anne) en beantwoorden de volgende vragen op schrift.

Als ik in die situatie van Anne -gedurende die twee uur wachten- zou zijn:

  1. Wat zou ik voelen?
  2. Wat zou ik denken?
  3. Wat zou ik doen?

We wisselen nu de antwoorden op voelen, denken en doen uit. De gespreksleider schrijft mee op de flip over:

 

Voelen:

Wrevel dat Koen niet meteen snapt wat hij moet doen.

Het voelt als tasten in het luchtledige, onzeker, je hebt geen idee wat er gaat gebeuren.

 

Denken:

Ik wil die beslissing helemaal niet bij hem laten maar het moet.

Wat is mijn rol?

In hoeverre heb ik verantwoordelijkheid voor de gezondheid van dit team?

Doen:

Hetzelfde als Anne: Koen eerst de keuze laten, maar het zelf afblazen als hij het had laten doorgaan. En daarna een gesprek voeren met hem over verantwoordelijkheid.

De gespreksleider vraagt nu aan de deelnemers of ze hun voorlopige antwoord op de uitgangsvraag:

Wat is de verantwoordelijkheid van een coach

in het toepassen van de coronaregels door haar cliënt?

willen geven. De deelnemers moeten bij beantwoording dit voorbeeld in gedachten houden. Daarna worden de antwoorden uitgewisseld. De gespreksleider schrijft mee op de flip-over.

 

De voorlopige antwoorden zijn:

-De verantwoordelijkheid is maximaal, want de corona-regels pas je toe als mens en dat gaat voorbij welke rol dan ook.

-Je bent 100% verantwoordelijk als coach én als mens.

 

4. ARGUMENTEREN

In de argumentatiefase wil de gespreksleider de deelnemers confronteren met hun uitspraken door bijvoorbeeld:

-de uitspraken te bevragen

-de uitspraken onderling te laten vergelijken en/of

-de deelnemers hun eigen uitspraken te laten beargumenteren.

In dit geval doet de gespreksleider eerst dat laatste:

Kunnen jullie je voorlopige antwoord onderbouwen met een argument? En belangrijk: blijf met je argument bij de feiten van de voorbeeldsituatie (hier wordt eerst naar een feitargument gevraagd).

 

1.Feitargument bij de uitspraak ‘De coronaregels pas je toe als mens en gaat voorbij welke rol dan ook’ is:

…want er staat hier veel op het spel, zowel qua gezondheid van de teamleden als voor de continuering van de business.

 

2.Argument bij de uitspraak ‘100 % verantwoordelijk als coach én als mens’ is:

…want als manager ben je verantwoordelijk voor je team en als procesbegeleider  ben je verantwoordelijk voor de groep.

 

De gespreksleider vraagt nu of de deelnemers willen nagaan welke overtuiging blijkt uit hun eigen antwoorden (antwoord+ feitargument) die ze hiervoor gegeven hebben.

De overtuigingen zijn:

Bij antwoord en argument 1: Als gezondheid in het spel is dan heb je als eerste een verantwoordelijkheid als mens en daarna pas vanuit je rol.

Bij antwoord en argumentatie 2: Een coach moet niet op de stoel van de manager gaan zitten.

 

5. ESSENTIE

De deelnemers praten verder over deze bevindingen. Tegen het einde van het gesprek (dat wordt meestal door de tijd bepaald) vraagt de gespreksleider naar de fundamentele inzichten die onder hetgeen liggen dat er gezegd is (de regressieve abstractie van Immanuel Kant). Dat kun je bijvoorbeeld op deze manier doen:

Ik wil iedereen vragen na te denken over de essentie voor jou van dit gesprek:

Waar ging dit gesprek in essentie over voor jou?

Wat ging je in dit gesprek het meest aan het hart?

De antwoorden:

Eerst leek het te gaan over de spanning tussen je keuzes als mens en als professional, maar uiteindelijk blijken die twee in elkaars verlengde te liggen.

De fundamentele uitspraak waar de deelnemers zich allemaal in herkennen wordt:

 

“Je maakt altijd betere professionele keuzes als je je menselijkheid als uitgangspunt neemt”

 

Meer lezen? U kunt zich direct aanmelden voor de Socrablog

Marlou van Paridon

www.hetsocratischgesprek.nl

September  2020

 

 

 

Share →
QR Code Business Card