De achtergrond van deze vraag is dat je soms meer verantwoordelijkheid moet nemen dan formeel tot je functie behoort om je werk goed te kunnen doen. Neem je dan die verantwoordelijkheid? Alleen om je eigen grenzen te bewaken?
Hieronder tref je een beschrijving van een socratisch gesprek van ca. 1 1/2 uur, in 5 stappen. Voor de volledigheid eerst nog even de structuur en de regels waaraan een socratisch gesprek moet voldoen:
Structuur:
Regels:
(dit zijn tevens een aantal van de belangrijke socratische vaardigheden)
– Stel je oordeel uit
– Luister nauwkeurig
– Wees concreet/ vraag naar de feiten
– Denk zelf, verlaat je niet op kennis of autoriteit van anderen
– Verdraag het niet-weten
– Stel je empathie uit
– Gebruik in je vraag de woorden van de ander
1.De vraag
‘Moet je verantwoordelijkheid nemen wanneer je grenzen in het geding zijn?’
2.Concretiseren
Keuze van het voorbeeld
Uit de voorbeelden van de aanwezigen wordt dat van Clarissa gekozen. Haar casus is als volgt:
Clarissa’s werkt voor een kenniscentrum binnen een culturele instelling. Haar werkgebied is deels ‘ontwikkeling van opdrachtgeverschap’. Onlangs was zij gevraagd door haar leidinggevende (het was een vraag van de directie samen met haar leidinggevende) om samen met haar collega Kees voor de eerstvolgende teamvergadering hun nieuwe ideeën voor goed opdrachtgeverschap te presenteren. Bij deze presentatie waren naast de leidinggevende twee andere teamleden aanwezig: de opdrachtgevers voor ruimte en voor landschap.
Nadat Clarissa en Kees hun presentatie gehouden hadden kwam er nauwelijks reactie van de aanwezigen en slechts een paar negatieve opmerkingen. Kees en zij waren met stomheid geslagen en hebben daar op dat moment niet op gereageerd. Achteraf dacht Clarissa: ‘Had ik direct expliciet verantwoordelijkheid voor mijn plan moeten nemen? Haar voorlopige uitspraak is desgevraagd: ‘Je moet naar je eigen normen handelen’
Onderzoeken van het voorbeeld
Na deze korte omschrijving van het voorbeeld stellen de deelnemers (feit) vragen aan Clarissa. Het doel van de vragenstellers is om het voorbeeld van Clarissa uiteindelijk zo duidelijk voor zich te zien dat zij zich kunnen verplaatsen in Clarissa’s situatie en dat iedereen zichzelf gaat afvragen wat hij of zij in dit geval zou doen.
In deze vraagfase komt het aan op de socratische houding van luisteren en vragenstellen. Er wordt eerst alleen naar de feiten in het voorliggende voorbeeld gevraagd (wie, wat waar, wanneer, hoe, wat werd er gedaan, gedacht en gevoeld?) en later ook naar beweegredenen bij die feiten (wat maakte dat iemand dat dacht/deed?). Ik geef hieronder achter de vragen aan wat voor vragen dit waren en of ze allemaal socratisch waren.
Vraag: Wisten de aanwezigen van tevoren wat jullie zouden presenteren?
Antwoord: Nee, we hadden hen niet van tevoren geïnformeerd.
Vraag: Wat werd er door de collega’s gezegd na de presentatie?
Antwoord: Twee collega’s waren negatief. Ze vonden het geen goed idee. Ze zeiden dat dit plan geen kans van slagen zou hebben. De derde hield zich afzijdig.
Vraag: Wat was het plan?
Antwoord: Wij hadden er veel voorbereiding in zitten. We hadden partner-organisaties bereid gevonden om mee te denken om tot een monitor methodiek te komen van goed opdrachtgeverschap. We konden hiermee naar de provincie toe laten zien hoe wij bezig zijn.
Vraag: Waarom wil je dat aan de provincie laten zien?
Antwoord: Wij zijn een kenniscentrum. Het staat in onze taakomschrijving dat we moeten werken aan verbetering van opdrachtgeverschap.
Vraag: Wat was de reactie van je leidinggevende?
Antwoord: Ze zei: ‘we doen toch al dat soort dingen’. Maar dat is niet zo. Ze hield het vaag. Ik denk omdat ze bang is voor nieuwe dingen.
Antwoord: Kon je haar niet zeggen dat dit iets anders was?
Interventie: Kun je een vraag stellen zonder iets te suggereren?
Vraag opnieuw: Had je een andere reactie verwacht?
Antwoord: Ja, ik had verwacht dat mensen vragen zouden stellen om meer uitleg, maar die kwamen helemaal niet. Het viel gewoon dood.
Vraag: Wat maakte dat je daar niets van zei?
Antwoord: Ik was met stomheid geslagen. Ik dacht: ‘misschien leggen we het niet goed uit’.
Vraag: Heb je het er achteraf met Kees over gehad?
Antwoord: Ja, hij had hetzelfde. Hij snapte de reacties niet maar was te overbluft om iets te zeggen.
Vraag: Waarom zeg je er niet alsnog wat van?
Interventie: Kun je de vraag stellen zonder iets te suggereren?
Vraag opnieuw: Hebben jullie overwogen om er alsnog iets van te zeggen?
Antwoord: We hebben het erover gehad. Maar als de leidinggevende ons laat zweven, dan moeten we helemaal zelf de verantwoordelijkheid voor dit traject nemen en dat gaat veel tijd kosten. Dan zou mijn andere werk in het gedrang komen.
Vraag: Je zei dat dit tot de kern van je taak hoort. Hoe belangrijk is het voor je in verhouding tot de rest van je werk?
Antwoord: Ik heb hiernaast nog werk waar ik veel van leer. Ik wil dat niet opzij schuiven alleen om hiermee bezig te zijn.
Interventie. De overweging van de gespreksleider om te interveniëren is dat zij een contradictie constateert. Ze gaat daarom over tot de elenchus(= het confronteren van een spreker met tegenspraken). Clarissa heeft zoals het nu lijkt al besloten om niets te doen, omdat haar andere werk belangrijker is. Daarom haalt de gespreksleider de eerdere uitspraak van Clarissa terug (je moet handelen naar je eigen normen) en vraagt of Clarissa hier nog steeds achter kan staan.
Sowieso is het goed om op meerdere momenten in het gesprek eerdere uitspraken en/of de uitgangsvraag terug te halen en te checken of de groep en de voorbeeldgever hier nog wel achter kunnen staan. Dat kan door de gespreksleider gedaan worden, maar alleen als de deelnemers er niet zelf mee komen. De voorkeur heeft het dat de deelnemers dit doen.
Gespreksleider: ‘Clarissa, je zegt zojuist dat je niet veel tijd wilt inruimen om helemaal zelf de verantwoordelijkheid te nemen voor jullie voorstel rondom vernieuwend opdrachtgeverschap, aangezien je je andere werk voor wilt laten gaan. In hoeverre strookt dit met jouw eerdere uitspraak: ‘Je moet handelen naar je eigen normen?’
Clarissa: ‘Ik voel me nog steeds verantwoordelijk voor vernieuwing van opdrachtgeverschap. Ik zou heel graag meer draagvlak vinden voor het voorstel. Zodra er meer draagvlak is kost het mij minder tijd en kan het alsnog doorgang vinden.’
3. Verplaatsen
De deelnemers verplaatsen zich nu in de positie van de voorbeeldgever en stellen zich voor hoe zij om zouden gaan met deze kwestie. Dit is de collectieve zelfreflectie die een belangrijk onderdeel van het socratisch gesprek vormt. Ze verplaatsen zich allen -als zichzelf, met hun eigen karakter- in één en hetzelfde moment binnen het voorbeeld, dat we het ‘hittepunt’ noemen. Het hittepunt is een moment binnen het voorbeeld waarop de uitgangsvraag voor de voorbeeldgever sterk speelde. Het hittepunt was hier de periode na de vergadering waarin Clarissa en Kees nog aan het overwegen waren wat nu te doen. Daarbij speelt op de achtergrond nog steeds Clarissa’s voorlopige uitspraak: ‘Je moet handelen naar je eigen normen’.
Aan de deelnemers wordt gevraagd:
Als jij je in Clarissa’s situatie zou bevinden, in de periode na de vergadering:
1. Wat zou jij voelen?
2. Wat zou jij denken?
3. Wat zou jij doen?
Schrijf je antwoorden op een vel papier.
Zeg vervolgens wat jouw voorlopige uitspraak in het hittepunt is. Clarissa wordt gevraagd of haar voorlopige uitspraak nog dezelfde is.
De deelnemers lezen nu op wat ze bij de vragen over voelen, denken en doen hebben opgeschreven:
Voelen: Onzekerheid, niet gesteund, afgevallen, in de steek gelaten, niet serieus genomen, niet gezien, ongewaardeerd, beledigd.
Denken: Ik heb het niet goed uitgelegd. Is er ruimte binnen deze organisatie voor vernieuwing? Staan mensen wel open voor verandering? Hoe krijg ik waar ik in geloof over het voetlicht?
Doen: Een nieuw gesprek met alle betrokken organiseren. Nog een poging om de doen anderen te overtuigen. Een gesprek aangaan met de leidinggevende. Stukken nasturen. Vragen om het beter te bekijken. Kijken of ik draagvlak kan creëren.
Voorlopige uitspraken:
Clarissa: ‘Als er geen draagvlak is kan er geen vernieuwing plaatsvinden’.
Andere uitspraak: ‘Je moet het ijzer smeden als het heet is.’
Andere uitspraak: ‘Als vernieuwer heb je hart voor de zaak.’
Vraag van een van de deelnemers aan Clarissa: Hoe verhoudt zich jouw laatste uitspraak tot je eerdere uitspraak ‘Je moet volgens je normen handelen’?
Antwoord: Ik vind nog steeds dat je bij je normen moet blijven. Maar als ik daar niets mee bereik dan komt er van die normen ook niets terecht.
Vraag: Kun je dat uitleggen?
Antwoord: Mijn norm is dat ik moet doen wat goed is voor de organisatie en ik weet dat deze vernieuwing goed is. Echter, als dat niet breed genoeg gedragen wordt dan kan de vernieuwing niet gerealiseerd worden. Ik vind mijn norm wel belangrijk, maar niet zo belangrijk dat ik het hele project op me wil nemen en m’n andere werk daardoor onmogelijk maak.
4. Argumenteren
Nu worden deelnemers gevraagd om een antwoord te geven op de centrale vraag en daarbij hun antwoord te beargumenteren aan de hand van de casus.
Ook Clarissa wordt gevraagd dit te doen.
Een nadere instructie ten aanzien van de argumentatie is de volgende:
Een argument begint met ‘want’…hierachter komt de rechtvaardiging van jouw antwoord op de uitgangsvraag. In die rechtvaardiging moet je gebruik maken van de feiten uit het voorbeeld. Dit noemen we een ‘waarnemingsargument’. Daarnaast kun je een ‘algemene overtuiging’ van jezelf toevoegen. Die overtuiging kan uit je eigen verplaatsing van zojuist voortkomen, of ergens anders vandaan. Denk vanuit jezelf.
De gespreksleider noteert niet álle antwoorden op flip-over, maar probeert vooral tegenstrijdige antwoorden te noteren. In dit geval worden de volgende antwoorden genoteerd op de vraag:
“Moet je verantwoordelijkheid nemen wanneer je grenzen in het geding zijn?”
Antwoord 1 ‘Ja, ik wil me aan de opdracht houden.
Waarnemingsargument: ‘Ik werk bij het kenniscentrum en dus is dit mijn opdracht.
Algemene overtuiging: Als vernieuwer heb ik hart voor de zaak. Het is goed voor de organisatie als de organisatie invulling geeft aan goed opdrachtgeverschap.
Uitspraak 2: ‘Ja, je moet je standpunt duidelijk maken.’
Waarnemingsargument: ‘De presentatie was niet overtuigend of niet duidelijk.
Algemene overtuiging: ‘Je moet direct handelen als je idee naar de achtergrond verdwijnt. Later is het veel moeilijker om eenmaal weggeschoven onderwerpen weer op de agenda te krijgen.
Clarissa: ‘Ja, verantwoordelijkheid nemen maar niet alles zelf oplossen’
Waarnemingsargument: ‘De opdracht kwam van de directie maar ik heb nog niet de mogelijkheid benut om draagvlak bij de directie te krijgen. De directie is mogelijk meer vernieuwend.’
Algemene overtuiging: ‘Als het team geen draagvlak biedt moet je het via de directie proberen te krijgen.’
Gesprek dat hierop volgt.
Clarissa vraagt aan 1. hoe hij zich aan de opdracht denkt te kunnen houden als dit
betekent dat hij geen tijd meer heeft voor zijn andere werk?
1 Zegt dat hij nader zou onderzoeken hoe je meer draagvlak krijgt. ‘Ik hoef dit niet
alleen te doen, maar ik voel me er wel verantwoordelijk voor dát het gebeurt.’
Wat zijn de verschillen tussen de uitspraken?
2. Verschilt van 1. en 3. doordat 2. het ‘zelf wil oplossen en wel meteen binnen
dezelfde vergadering’. 1. en 3. denken aan een oplossing door meer draagvlak te
creëren.
Wat zijn de overeenkomsten?
In alle antwoorden 1., 2. en 3. wordt de verantwoordelijkheid genomen en blijven de
initiatiefnemers bij hun oorspronkelijke normen.
5. De essentie
We ronden af door eenvoudig te vragen naar ‘wat iedereen hier aan het hart gaat’
Dit leverde de volgende uitspraken op:
‘De verantwoordelijkheid nemen betekent alles doen wat je kunt doen om je grenzen te bewaken, zonder jezelf geweld aan te doen.’
‘Verantwoordelijkheid nemen betekent niet “alles zelf doen”.’
Het Socratisch Gesprek, Marlou van Paridon, mei 2017