Achtergrond van deze vraag is dat het gedrag van medewerkers je doelstellingen als leidinggevende in de weg kan zitten en dat je daarom soms bestaand gedrag wilt ombuigen naar gewenst gedrag. Is streng en consequent zijn daarvoor een vereiste? Of werkt dat juist averechts?
Hieronder tref je een beschrijving van een socratisch gesprek van ca. 1 1/2 uur, in 5 stappen. Voor de volledigheid eerst nog even de structuur en de regels waaraan een socratisch gesprek moet voldoen:
STRUCTUUR:
REGELS:
(dit zijn tevens een aantal van de belangrijke socratische vaardigheden)
– Stel je oordeel uit
– Luister nauwkeurig
– Wees concreet/ vraag naar de feiten
– Denk zelf, verlaat je niet op kennis of autoriteit van anderen
– Verdraag het niet-weten
– Stel je empathie uit
– Gebruik in je vraag de woorden van de ander
1.DE VRAAG
Als eerste wordt een vraag gezocht die alle aanwezigen graag onderzocht willen hebben. Het werd de bovenstaande vraag. Achtergrond hiervan is dat het gedrag van medewerkers je doelstellingen als leidinggevende in de weg kan zitten en dat je daarom soms bestaand gedrag wilt ombuigen naar gewenst gedrag. Is streng en consequent zijn daarvoor een vereiste? Of werkt dat juist averechts?
2.CONCRETISEREN
Daarna wordt een ervaringsvoorbeeld gekozen van een van de aanwezigen waarmee de vraag onderzocht kan worden.
Het voorbeeld van Regina wordt gekozen. Zij is interim basisschooldirecteur en loopt geregeld tegen deze vraag aan. Haar concrete voorbeeld speelt op een basisschool waar ze tijdelijk werd aangesteld aan het begin van het schooljaar. Er moest een nieuwe roosterindeling gemaakt worden en ze had de docenten gevraagd hun wensen voor een bepaalde datum door te geven. Een van de docenten was drie weken te laat met inleveren. Het rooster was al gemaakt en er kon geen rekening meer met haar wensen worden gehouden. Regina was consequent geweest en had het rooster niet verder aangepast. Achteraf vroeg ze zich af of ze te streng was geweest om een goede band met het docententeam op te kunnen bouwen.
Onderzoeken van het voorbeeld
Nu stellen de deelnemers (feit) vragen aan Regina. Het doel van de vragenstellers is om het voorbeeld van Regina zo duidelijk voor zich te zien dat zij zich straks (in de fase hierna) kunnen verplaatsen in Regina’s situatie.
In deze vraagfase komt het aan op de socratische houding van luisteren en vragenstellen. Er wordt eerst alleen naar de feiten in het voorliggende voorbeeld gevraagd (wie, wat waar, wanneer, hoe, wat werd er gedaan, gedacht en gevoeld?) en naar beweegredenen bij die feiten (wat maakte dat iemand dat dacht/deed?).
Lees hieronder welke vragen werden gesteld. De gespreksleider intervenieert wanneer de vragen het concrete, onderzoekende karakter verliezen, met andere woorden als suggestieve, oplossingsgerichte of abstracte vragen worden gesteld. Ik zal hieronder aangeven wanneer er geïntervenieerd moest worden:
Vraag: Hoe heb je gereageerd toen die docent haar wensen te laat inleverde?
Regina: Ik heb gezegd ‘Het spijt me maar ik kan niets veranderen. Dan zou ik anderen moeten duperen die al ingedeeld zijn.’
Vraag: Hoe was de cultuur op die school voordat jij daar kwam?
Regina: Afspraken waren zelden hard. ‘Ik kom er nog wel op terug’, was in veel gevallen gebruikelijk.
Vraag: Welke aanpak staat het dichtst bij hoe jij het graag doet?
Regina: Ik voel mij prettiger als ik conform de afspraken blijf handelen.
Vraag: Waarom houd je zo van afspraken nakomen?
Interventie: Dat is een abstracte vraag en een invulling. Kun je de vraag opnieuw stellen en binnen het voorbeeld blijven?
Vraag opnieuw: Wat maakt dat je je daar prettiger bij voelt?
Regina: Als ik conform afspraak handel, dan is mijn beslissing onafhankelijk van de persoon. Dan is er geen gevaar dat ik mensen voortrek waarmee ik een betere band heb.
Vraag: Doet dat probleem zich alleen bij het inroosteren voor?
Regina: Nee, het komt het hele jaar door terug. Mensen vragen om uitzonderingen voor bruiloften of bijzondere gebeurtenissen voor hun kinderen.
Vraag: Wat is het gewenste gedrag dat jij wilt bewerkstelligen?
Regina: Houd je aan je afspraak. Dat je verantwoordelijkheid toont.
Vraag: Waarom is dat nodig? (Goed doorgevraagd. Niets is vanzelfsprekend)
Regina: Dan word je betrouwbaar voor je collega’s. En dan gaan mensen dat wat ze willen veranderen ook op een normale manier bij hun collega’s aankaarten.
Vraag: Wat bedoel je met ‘normale manier’. (Goed ingegaan op de letterlijke woorden van de ander).
Regina: Dat er geen spelletjes hoeven te worden gespeeld of buitengewone gunsten worden verleend. Als het gaat gaat het, maar gewoon omdat het kan.
Vraag: Dus je wilt toch uitzonderingen toestaan?
Interventie: Kun je daar een vraag van maken zonder zelf te interpreteren?
Vraag opnieuw: Je hebt het over ‘als mensen iets willen veranderen’. Dat gaat over afwijken van de afspraken. Maar je wilt consequent gedrag. Kun je dit uitleggen? (Goed de elenchus* toegepast (= iemand confronteren met tegenstrijdigheden in wat hij heeft gezegd).
Antwoord van Regina: Er zijn altijd uitzonderingssituaties waarin iedereen het kan begrijpen dat daarvoor aan de afspraak getoornd moet worden. En collega’s zullen dan ook mee willen werken om dat mogelijk te maken. Maar dat is wat anders dan dat je er bij voorbaat vanuit gaat dat afspraak geen afspraak is.
Interventie: Regina, ik wil even checken of de vraag wel een echte vraag voor jou is. Gaat het je er nou om dat je zelf consequent bent, of om de sfeer op school?
Regina: Het gaat mij er uiteindelijk om dat de school goed draait en daar wil ik mijn eigen aanpak ondergeschikt aan maken. Ik vraag mij af of de school beter zou draaien – bijvoorbeeld doordat de sfeer beter is, of doordat ze mij meer waarderen- als ik de touwtjes meer had laten vieren.
Vraag: Heb je een dergelijke situatie al eens bij een andere school aan de hand gehad?
Regina: Ja. Daar was ik streng en consequent en werd er achter m’n rug over mij geroddeld als een stugge rector die er niets van begreep. Het dreigde de verkeerde kant op te gaan.
Vraag: En toen? (goede vraag. Hoe korter hoe beter en geen eigen interpretatie toegevoegd).
Regina: Toen heb ik de docenten bij elkaar geroepen en mijn aanpak uitgelegd. Dat heeft toen geholpen.
Vraag: Heeft dat je iets geleerd over hoe dit soort dingen aan te pakken?
Regina: Ja, uitleggen wat je doet helpt om geaccepteerd te worden.
Formuleren van het hittepunt
Aan het einde van deze vraagronde wordt de voorbeeldgeefster, Regina, gevraagd wat het hittepunt is, ofwel welk moment of welke uitspraak in dit voorbeeld het meest bepalend was om de vraag ’Moet je als leidinggevende consequent zijn om het gewenste gedrag te bewerkstelligen’, te beantwoorden.
Regina: Het hittepunt is het moment aan het begin van het jaar, dat ik de email van de docent kreeg die drie weken te laat was en die vroeg om een wijziging die haar beter uitkwam.
3. VERPLAATSEN
Alle deelnemers verplaatsen zich nu in de situatie van Regina, in het hittepunt, met hun eigen karakter en beantwoorden de volgende vragen op schrift:
- Wat zou ik voelen?
- Wat zou ik denken?
- Wat zou ik doen?
Vervolgens probeert iedereen inclusief Regina een voorlopig antwoord te geven -op schrift- op de uitgangsvraag.
De gespreksleider schrijft enkele antwoorden op een flip-over. Ik geef hieronder alleen de antwoorden op de vraag ‘Wat zou je doen?’ Ik geef de mensen fictieve namen om de antwoorden uit elkaar te houden:
Vraag: Wat zou jij doen in het hittepunt?
Douwe: De email beantwoorden met een duidelijk antwoord. Ik zou in het begin heel streng zijn en later flexibeler.
Thekla: Zeker de eerste maanden consequent zijn.
José: Consequent zijn zonder het individu uit het oog te verliezen.
Karel: Consequent zijn maar heel snel de mensen bij elkaar roepen om uit te leggen waarom ik streng wil zijn.
Hierop volgt de vraag van de gespreksleider waaróm ieder dit zou doen – gezien de casus-. Met andere woorden, er wordt gevraagd naar argumenten bij de uitspraken.
Hiermee zijn we in de argumentatiefase beland.
*Dit is een goede opmerking. Socrates was in gesprekken altijd op zoek naar dit soort tegenstellingen om de elenchus (=iemand confronteren met tegenstrijdigheden) te kunnen toepassen. Als je iemand confronteert met tegenstrijdigheden moet diegene dieper gaan denken om de tegenstrijdigheid te verklaren. Regina wordt nu dus gevraagd of ze kan verklaren dat ze deze beide uitspraken doet, die ogenschijnlijk in tegenspraak met elkaar zijn.
4. ARGUMENTEREN
De gespreksleider vraagt eerst naar feitargumenten bij de antwoorden op ‘wat zou je doen? (hierbij moet aan het besproken voorbeeld gerelateerd worden). Daarna vraagt hij/zij naar ‘algemene regels’ of overtuigingen van de spreker die aan deze uitspraak ten grondslag liggen. De verschillende deelnemers antwoordden als volgt:
Thekla:
Uitspraak: Ik zou zeker de eerste maanden consequent zijn.
Feitargument: Omdat Regina zich prettiger voelt als ze consequent is, en omdat je als leider het goede voorbeeld moet geven.
Overtuiging: Als je een cultuur wilt waarin mensen zich aan hun afspraken houden, dan moet je je zelf als eerste aan je afspraken houden.
José:
Uitspraak: Ik zou consequent zijn zonder het individu uit het oog te verliezen.
Feitargument: Er kunnen uitzonderingssituaties zijn die afwijking van de afspraken nodig maken en dat hoeft niet te betekenen dat je iemand die je aardig vindt anders behandelt.
Overtuiging: Je hebt zelf de verantwoordelijkheid om op een rechtvaardige manier uitzonderingen te maken en daar heb je niet altijd de regels voor nodig.
Douwe:
Uitspraak: Ik zou de email beantwoorden met een duidelijk antwoord. Ik zou in het begin heel streng zijn en later flexibeler.
Feitargument: Er heerst nu een cultuur van ‘we zien wel. De regels zijn altijd wel weer te omzeilen.’ Daardoor gaan mensen zich gemakkelijk gedragen en kun je niet op elkaar bouwen. Je moet dus eerst de gedragscultuur veranderen voordat je uitzonderingen kunt maken zonder dat dat tot onbetrouwbaarheid en onduidelijkheid leidt.
Overtuiging: Als de cultuur eenmaal is omgebogen naar ‘wij houden ons aan de afspraken’, dan kun je uitzonderingen toestaan maar wordt het je niet nagedragen als het niet kan. Dat is gezonder.
Karel:
Uitspraak: Ik zou consequent zijn maar heel snel de mensen bij elkaar roepen om uit te leggen waarom ik streng wil zijn.
Feitargument: Toen Regina had uitgelegd waarom ze streng was geweest werd haar leiderschap wel geaccepteerd.
Overtuiging: Mensen willen best luisteren als ze maar betrokken worden bij jouw aanpak. En onduidelijkheid kweekt onvrede en geroddel.
De gespreksleider laat de groep nu praten over enkele uitspraken (overtuigingen) of bepaalde woorden in de uitspraken die nader kunnen verhelderen waar het hier om gaat. Daarna gaan we over tot de laatste fase van het gesprek, de essentie.
5. DE ESSENTIE
In deze fase kun je als gespreksleider proberen of deelnemers via regressieve abstractie tot meer fundamentele inzichten komen die onder hun eerdere uitspraken en rechtvaardigingen liggen. Bij regressieve abstractie vraag je mensen ‘terug te denken’ naar hun vooronderstelling. Je neemt een uitspraak van iemand en zegt bijvoorbeeld: ‘Eerst consequent zijn en later flexibeler’, welke vooronderstelling van jou zit daaronder? Of anders geformuleerd: ‘wat moet waar zijn, als je dit wilt kunnen zeggen?’
Je kunt mensen steeds opnieuw laten terugdenken naar een steeds fundamenteler niveau. Dan vraag je steeds opnieuw naar de vooronderstelling.
Hieronder enkele vooronderstellingen bij de eerder gedane uitspraken:
Uitspraak: Onduidelijkheid kweekt onvrede en geroddel.
Vooronderstelling: Als mensen je begrijpen zijn ze minder geneigd om over je te roddelen.
Vooronderstelling daaronder: Als je zorgt dat mensen je begrijpen dan voelen mensen zich meer betrokken (er is minder afstand).
De vooronderstelling daaronder: Je moet zelf eerst door de zure appel heenbijten, om de groep verder te helpen.
Uitspraak: Je hebt zelf de verantwoordelijkheid om op een rechtvaardige manier uitzonderingen te maken en daar heb je niet altijd de regels voor nodig.
Vooronderstelling: Regels helpen bij rechtvaardigheid maar onpartijdigheid is nog belangrijker en dat ligt bij jezelf.
Vooronderstelling: Mensen zijn in staat tot onbevooroordeeld oordelen.
Uitspraak: Als je een cultuur wilt waarin mensen zich aan hun afspraken houden, dan moet je je zelf als eerste aan je afspraken houden.
Vooronderstelling: Voorbeeld van de leider doet volgen.
De vooronderstelling daaronder: Mensen willen het goed doen als je het zelf goed doet.
De verschillende inzichten worden verder besproken en vergeleken.
Uiteindelijk vraagt de gespreksleider om een essentie:
Wat is voor jou de essentie van dit gesprek? Wat gaat je hier aan het hart?
Enkele uitspraken:
Je moet niet alleen consequent zijn maar mensen ook betrekken.
Duidelijkheid verschaft de legitimiteit om streng te zijn en cultuurverandering door te zetten.
Duidelijkheid is nodig voor betrouwbaarheid.