Hieronder tref je een beschrijving van een socratisch gesprek van ca. anderhalf uur in vijf stappen. Voor de volledigheid eerst nog even de structuur en de regels waaraan een socratisch gesprek moet voldoen:
STRUCTUUR:
REGELS
(dit zijn tevens een aantal van de belangrijke socratische vaardigheden)
– Stel je oordeel uit
– Luister nauwkeurig
– Wees concreet/ vraag naar de feiten
– Denk zelf, verlaat je niet op kennis of autoriteit van anderen
– Verdraag het niet-weten
– Stel je empathie uit
– Gebruik in je vraag de woorden van de ander
1.DE VRAAG
Als eerste wordt een vraag gezocht die alle aanwezigen graag onderzocht willen hebben. Het werd de bovenstaande vraag. Achtergrond hiervan is dat je soms belangrijke dingen in een organisatie zou willen aanpakken die officieel niet tot je functie behoren. Mag je hiervoor de verantwoordelijkheid nemen?
2.CONCRETISEREN
Daarna wordt een ervaringsvoorbeeld gekozen van een van de aanwezigen waarmee de vraag onderzocht kan worden. Het voorbeeld van Nelly werd gekozen. Nelly zit in het bestuur van een operagezelschap en vormt samen met Kees de artistieke commissie binnen het bestuur. De vereniging heeft spelende leden die ieder € 80 per jaar betalen.
Eén van de leden, Johan, had dit jaar de contributie nog niet betaald en wilde, gezien bepaalde omstandigheden, niet het volle pond betalen. De penningmeester snapte dat en liet hem de helft betalen. Nelly was dit ter ore gekomen en was het hier niet mee eens. Mag zij zich hiermee bemoeien?
Onderzoeken van het voorbeeld
Nu stellen de deelnemers (feit) vragen aan Nelly. Het doel van de vragenstellers is om het voorbeeld van Nelly zo duidelijk voor zich te zien, dat zij zich straks (in de fase hierna) kunnen verplaatsen in Nelly’s situatie.
Let op: Het gaat er niet om de voorbeeldgever te helpen en te adviseren (zoals bij intervisie), het doel is dat alle deelnemers gaan reflecteren over de uitgangsvraag en dat doen aan de hand van hetzelfde ervaringsvoorbeeld.
In deze vraagfase komt het aan op de socratische houding van luisteren en vragenstellen. Er wordt naar feiten gevraagd (wie, wat waar, wanneer, hoe, wat werd er gedaan, gedacht en gevoeld?) en naar beweegredenen bij die feiten (wat maakte dat iemand dat dacht/deed?).
Lees hieronder welke vragen werden gesteld. De gespreksleider intervenieert wanneer de vragen het concrete, onderzoekende karakter verliezen, met andere woorden als suggestieve, oplossingsgerichte of abstracte vragen worden gesteld. Ik zal hieronder aangeven wanneer er geïntervenieerd moest worden:
Vraag: Wie zitten er nog meer in het bestuur?
Nelly: Naast een vertegenwoordiger van de artistieke commissie is dat de voorzitter, een penningmeester en een secretaris.
Vraag: Waarom vind je dat je je hiermee moet bemoeien?
Interventie: Zou je alleen feitvragen willen stellen binnen het voorbeeld? (dus in de verleden tijd). Nu vraag je naar Nelly’s mening en dat leidt tot een abstract gesprek.
Vraag opnieuw: Waarom was de penningmeester op het verzoek tot vermindering van contributie ingegaan?
Nelly: Johan wilde minder contributie betalen onder andere omdat de beloofde vernieuwing binnen de vereniging was uitgebleven. Ook was hij verbolgen omdat hij geen rol had gekregen in de Barbier van Sevilla. De penningmeester was het met hem eens en halveerde de contributie.
Vraag: Waarom vond jij deze actie van de penningmeester niet terecht?
Nelly: Ik vind al jaren dat Johan onvoldoende betrokken is bij de vereniging. Hij wil nooit zijn beschikbaarheid vastleggen. Hij wil altijd pas een rol als hij een stuk leuk vindt.
Vraag: Hoe kreeg je te horen dat de penningmeester Johan half geld liet betalen?
Nelly: Hij stuurde mijn mede AC lid die namens AC in het bestuur zit een email rond waarin hij dat meedeelde. Hij stuurde die mail vervolgens tkn naar mij.
Vraag: Was je kwaad?
Interventie: Kun je de vraag stellen zonder zelf iets in te vullen?
Vraag: Wat voelde je toen?
Nelly: Verontwaardiging
Vraag: En wat dacht je?
Nelly: Waar bemoeit die penningmeester zich mee? Zo schep je een precedent. Daarbij kloppen de feiten niet en heeft hij dit in het bestuur besproken? Nee, dus.
Vraag: Wat heb je toen gedaan?
Nelly: Ik twijfelde of ik meteen een email zou terugsturen. Ik zou willen vertellen wat ik al jaren met Johan meemaak.
Vraag: Waarom heb je dat niet gedaan?
Nelly: Dat zou werkelijk veel losgemaakt hebben. En dan gaat het meteen ook over de noodzakelijke vernieuwing waar het huidige bestuur maar geen vorm aan kan geven en het daardoor niet van de grond komt. Ik trek al zo veel naar me toe.
Vraag: Vind je dit jouw taak?
Interventie: Stel geen abstracte vragen naar iemands mening maar vraag alleen naar feiten binnen het voorbeeld.
Vraag: Behoorde het tot jouw taak dit te doen?
Nelly: Er zitten elementen in de mail die met het artistieke beleid te maken hebben, zoals de zoektocht naar vernieuwing en het aangeven van je beschikbaarheid voor een nieuw stuk. Ik heb, als lid van artistieke commissie een notitie gemaakt met voorstellen tot verandering – die ook verder gaan dan artistiek beleid maar daar doet nooit iemand iets mee. En nu gaat de penningmeester de contributieverlaging goedkeuren omdat een weinig betrokken spelend lid had verwacht en gehoopt dat er stappen tot vernieuwing waren gezet. Daarnaast zijn er feitelijke onjuistheden. Johan reageert nooit op e-mails met vragen over zijn beschikbaarheid voor deelname aan stukken en was daarom ook niet ingedeeld in het stuk ‘Barbier van Sevilla’.
Vraag: Waarom lukte het niet om aandacht voor vernieuwing te krijgen?
Nelly: Ik kom er met dit bestuur niet uit. Ze kunnen er geen vorm aangeven. Eigenlijk heeft de vereniging een andere type bestuur nodig en zouden zij dus vervangen moeten worden.
Vraag: Heb je hier met Kees (van de artistieke commissie) over gesproken?
Nelly: Ja, maar die heeft nergens moeite mee. Die zegt tegen mij: laat gaan het is niet goed voor je gezondheid.
Formuleren van het hittepunt
Aan het einde van deze vraagronde werd de voorbeeldgeefster, Nelly, gevraagd wat het hittepunt was, ofwel welk moment in dit voorbeeld het meest bepalend was om de vraag ‘Hoe ver gaat je verantwoordelijkheid?’, te beantwoorden.
Nelly: Dat was toen die email van de penningmeester binnenkwam.
3. VERPLAATSEN
Alle deelnemers verplaatsen zich nu in de situatie van Nelly, in het hittepunt, met hun eigen karakter en beantwoorden de volgende vragen op schrift:
- Wat zou ik voelen?
- Wat zou ik denken?
- Wat zou ik doen?
De gespreksleider schrijft enkele antwoorden op een flip-over.
Voelen: Teleurstelling, irritatie, frustratie, verontwaardiging, boosheid, verlies.
Denken: Ze snappen het echt niet (het bestuur).
Moeten onwaarheden niet besproken worden?
Mag er een uitzondering gemaakt worden?
Daar gaat de vereniging, wat een klootzak.
Waar bemoeit de penningmeester zich mee? Hoezo de helft?
Doen: Direct bellen met de penningmeester
Actie uitstellen, eerst contact met penningmeester
Me afvragen: Wat kan ik doen? Wat is van mij en van de ander? Heb ik er alles aan gedaan om dit in goede banen te leiden?
Welke grenzen zijn hier overschreden?
Vervolgens werd iedereen inclusief Nelly gevraagd een voorlopig antwoord te geven -op schrift- op de uitgangsvraag. De gespreksleider vraagt alle voorlopige antwoorden op en kiest twee of drie antwoorden die van elkaar verschillen om te noteren op flip-over.
Deze antwoorden werden genoteerd op de vraag: ‘Hoe ver gaat je verantwoordelijkheid?’
Richard:
Niet verder dan waarvoor je bent aangesteld.
Frank:
Zo ver als je rol dat van je verlangt.
Nelly:
Ik voel me verantwoordelijk voor het artistieke beleid maar ook voor de kwaliteit en continuïteit van de vereniging.
4. ARGUMENTEREN
De gespreksleider kiest nu twee uitspraken die elkaar tegenspreken – dit is afgeleid van de elenchus* die we Socrates zien toepassen in de dialogen van Plato.
Zij vraagt eerst aan deze deelnemers wat de argumentatie / onderbouwing van hun uitspraken is.
In dit geval kiest de gespreksleider de uitspraken van Richard en Nelly en vraagt hen naar de argumenten hierbij. Een argument is een redenering waarmee een uitspraak wordt onderbouwd en gerechtvaardigd. Daarbij wordt men gevraagd eerst een argument te formuleren op basis van de feiten in het voorbeeld. Na het argument gebaseerd op het voorbeeld wordt doorgevraagd naar een eventuele algemene regel (een overtuiging) die daar voor de betreffende persoon aan te verbinden is.
Dit waren de uitspraken met bijbehorende argumenten en overtuigingen.
Richard.
Uitspraak: Niet verder dan waarvoor je bent aangesteld.
Argument binnen het voorbeeld: de reden dat Nelly zich voor meer dan haar formele rol verantwoordelijk voelt is, dat haar overleden vader nog bij de vereniging heeft gespeeld. Daarom is ze begaan met het voortbestaan van de vereniging. Dit is echter een persoonlijke reden waar de andere leden geen boodschap aan hebben.
Overtuiging: je moet privé motieven niet met zakelijke motieven vermengen.
Nelly: Ik ben verantwoordelijk voor het artistieke beleid maar ook voor de kwaliteit en continuïteit van de vereniging.
Argument binnen het voorbeeld: Mijn vader heeft er gespeeld. Mijn familiehistorie ligt hier. Dit gaat over het voortbestaan van de vereniging.
Overtuiging: In een vereniging is er gezamenlijkheid en ben je gezamenlijk verantwoordelijk voor de continuïteit van de vereniging.
Richard legt zijn argument nader uit:
Als een bestuur niet volgens mijn normen en waarden functioneert dan moet ik daar consequenties aan verbinden.
- In het bestuur gaan;
- Uit de vereniging stappen.
Nelly is het eens met Richard voor zover het haar taken als lid van de artistieke commissie betreft. Maar hier staat de continuïteit van de vereniging op het spel en dat vraagt een actie buiten haar takenpakket om. Hier staan nog steeds twee inzichten tegenover elkaar. De gespreksleider vraagt om een derde uitspraak om te kijken of die iets kan doorbreken. Zij vraagt aan Frank om zijn uitspraak te vergelijken met hetgeen tot nu toe gezegd is.
Voor de volledigheid. De vraag was: ‘Hoe ver gaat je verantwoordelijkheid?’
Frank: Zover als je rol dat van je verlangt.
Feitargument:. Nelly heeft meerdere rollen. Ze heeft verantwoordelijkheden vanuit de artistieke commissie maar ook als lid van de vereniging. Zij kan als verenigingslid naar het bestuur gaan.
Overtuiging: afhankelijk van de rol die je kiest, heb je verantwoordelijkheden.
Aanvullende overtuiging van Frank: de structuren zijn een afspiegeling van de normen en waarden van de leden. De leden kunnen het bestuur daarop afrekenen.
Nu ontstaat er een groepsgesprek over de verschillende rollen die je in een organisatie kunt hebben. Richard laat weten dat zijn inzicht aan het kantelen is. Iedereen in een organisatie kan inderdaad de verantwoordelijkheid voor het grotere geheel nemen. Jij bent onderdeel van de organisatie en als het niet goed gaat kun je daar de leiding op aanspreken.
*Elenchus. Als het kan, past de gespreksleider in de loop van het gesprek meerdere keren de elenchus toe:
Socrates confronteerde iemand graag met tegenstrijdigheden in wat hij zei of in wat mensen onderling zeiden. Het doel hiervan was de ander tot diepere beweegredenen of overtuigingen te brengen (want de ander wordt gedwongen de tegenstrijdigheid te verklaren).
Elenchus = daar waar tegenstrijdige uitspraken worden gedaan laat de gespreksleider nu de deelnemers deze uitspraken met elkaar vergelijken (waarin verschillen ze? / waarin zijn ze hetzelfde?)
5. DE ESSENTIE
In de laatste fase van het gesprek probeert de gespreksleider de deelnemers meer fundamentele uitspraken te ontlokken. Zij vraagt de deelnemers welke vooronderstelling er achter hun uitspraken schuilen: Welke overtuiging ligt ten grondslag aan wat je nu zegt? Dit noemen we regressieve abstractie. De deelnemers worden gevraagd terug te denken naar meer algemene regels die voor hen gelden en die onder hetgeen liggen dat ze zeggen. Hieronder een fundamentele uitspraak waar de deelnemers het over eens waren:
‘Je verantwoordelijkheid gaat verder dan je formele rol zodra de normen en waarden van een organisatie als geheel in het geding zijn.’
Hiermee sluiten we het gesprek af.