Hieronder tref je een beschrijving van een socratisch gesprek van ca. anderhalf uur in vijf stappen. Voor de volledigheid eerst nog even de structuur en de regels waaraan een socratisch gesprek moet voldoen:

 

STRUCTUUR:

 

 

REGELS:

(dit zijn tevens een aantal van de belangrijke socratische vaardigheden)

– Stel je oordeel uit

– Luister nauwkeurig

– Wees concreet/ vraag naar de feiten

– Denk zelf, verlaat je niet op kennis of autoriteit van anderen

– Verdraag het niet-weten

– Stel je empathie uit

– Gebruik in je vraag de woorden van de ander

 

1.DE VRAAG

Waar houd je verantwoordelijkheid -als leidinggevende- op voor hoe we met elkaar omgaan? 

Achtergrond van deze vraag is dat de omgang met elkaar in de organisatie -ook buiten je team- het werkt beïnvloedt.

 

 2.CONCRETISEREN

Daarna wordt een ervaringsvoorbeeld gekozen van een van de aanwezigen waarmee de vraag onderzocht kan worden. Het voorbeeld van Gea werd gekozen. Zij werkt bij een ICT bedrijf dat Planningssoftware maakt en onderhoudt. Er ging iets fout met de release van een online product. Meteen toen het bekend werd schold de CEO de schuldige medewerker op e-mail uit met cc aan het hele bedrijf. De medewerker valt onder Gea’s verantwoordelijkheid.

 

Onderzoeken van het voorbeeld

Nu stellen de deelnemers (feit) vragen aan Gea. Het doel van de vragenstellers is om het voorbeeld van Gea zo duidelijk voor zich te zien, dat zij zich later in het gesprek kunnen verplaatsen in Gea’s situatie.

Let op: Het gaat er niet om de voorbeeldgever te helpen en te adviseren (zoals bij intervisie), het doel is dat alledeelnemers gaan reflecteren over de uitgangsvraag en dat doen aan de hand van hetzelfde ervaringsvoorbeeld.

In deze vraagfase komt het aan op de socratische houding van luisteren en vragenstellen. Er wordt naar feiten gevraagd (wie, wat waar, wanneer, hoe, wat werd er gedaan, gedacht en gevoeld?) en naar beweegredenen bij die feiten (wat maakte dat iemand dat dacht/deed?).

Lees hieronder welke vragen werden gesteld. De gespreksleider intervenieert wanneer de vragen het concrete, onderzoekende karakter verliezen, met andere woorden als suggestieve, oplossingsgerichte of abstracte vragen worden gesteld. Ik zal hieronder aangeven wanneer er geïntervenieerd moest worden:

Vraag: Hoe werd de fout bekend?

Gea: We kwamen er al snel achter, hebben het rechtgezet en hebben toen verslag gedaan per e-mail aan het hele bedrijf, met daarbij de acties die we van plan waren te nemen om te voorkomen dat dit nog een keer gebeurt.

Vraag: Was het een fout met grote gevolgen?

Gea: Ja, het product was een kwartier lang niet beschikbaar voor de klant.

Vraag: Gebeurt dit vaker?

Gea: Zelden.

Vraag: Vond je het zelf een ramp?

Interventie van de gespreksleider: Kun je de vraag stellen zonder in te vullen?

Vraag opnieuw: Wat vond je er zelf van?

Gea: Je hebt geen tijd om te denken. We hebben alleen maar heel snel gehandeld.

Vraag: Hoeveel mensen werken er?

Gea: 30 Man personeel.

Vraag: Ken je deze medewerker goed?

Gea: Ja, we werken intensief samen. Hij is professioneel en collegiaal. We spreken elkaar wekelijks een 1/2 uur

Vraag: vind je deze fout acceptabel?

Gea: Het kan iedereen gebeuren.

Vraag: Wat zei de CEO precies in de e-mail? (goede vraag, het gaat om de feitelijke details)

Gea: Prutser! Hoe dit toch kan! Dit mag nooit meer gebeuren.

Vraag: Hoe voelde de medewerker zich?

Interventie: Nu vraag je Gea een aanname  te doen over het gevoel van de ander. Vraag alleen naar wat Gea echt kan weten.

Vraag opnieuw: Hoe reageerde de medewerker?

Gea: schuldig, geschrokken maar ook gelaten.

Interventie: Kijk nog even naar de uitgangsvraag. Straks moeten alle gespreksdeelnemers die beantwoorden. Ga allemaal na wat je nog nodig hebt om die vraag beter te kunnen beantwoorden.

Vraag: Ben jij verantwoordelijk voor deze medewerker?

Gea: Ja, het is een medewerker van mijn team.

Vraag: Zijn er bij jullie afspraken over hoe er met fouten wordt omgegaan?

Gea: Het is vaker voorgekomen dat de CEO zo naar mensen uithaalde. Twee maanden geleden hebben we er een gesprek over gehad met de CEO en een paar teamleiders en toen leek het alsof hij begreep dat hij zo niet met mensen moet omgaan. Daarna was het twee maanden rustig en nu dit.

Vraag: Wat heb je gedaan nadat je die e-mail had gezien?

Gea: Ik heb meteen een app aan de CEO gestuurd dat ik het wil bespreken.

Vraag: Wat ga je zeggen?

Gea: Dat we een groot probleem hebben als deze medewerker weggaat. Hij is een senior engineer. Hij heeft zo een andere baan.

Vraag: Heb je het er nog met de betrokken medewerker over gehad?

Gea: Ja, ik ben dezelfde dag met hem om de tafel gaan zitten. Het is moeilijk iemand gemotiveerd te houden met dit gedrag van bovenaf. We weten allemaal hoe de CEO is, maar het is niet acceptabel. Het lijkt ook onveranderbaar.

Vraag: Wat voelde jij bij het gedrag van de directeur?

Gea: moedeloos, teleurgesteld, boos.

Vraag: Wat dacht je toen die email binnenkwam?(goed, check voelen, denken, doen van de betrokkenen in de voorbeeldsituatie )

Gea: Het heeft geen zin wat we hier aan het doen zijn. Kutzooi. Ben ik weer de hele week bezig om dit te managen. Ik moet leveren.

Vraag: Waarvoor voelde jij je verantwoordelijk?

Gea: Zowel voor die jongen, als voor het bedrijfsresultaat. Maar dat eerste het meest.

 

Formuleren van het hittepunt

Aan het einde van deze vraagronde werd de voorbeeldgeefster, Gea, gevraagd wat het hittepunt was, ofwel welk moment in dit voorbeeld het meest bepalend was om de vraag ‘Hoe ver gaat je verantwoordelijkheid?’, te beantwoorden.

Gea: Dat was toen die email van de CEO binnenkwam.

 

3. VERPLAATSEN

Alle deelnemers verplaatsen zich nu in de situatie van Gea, in het hittepunt, met hun eigen karakter en beantwoorden de volgende vragen op schrift:

  1. Wat zou ik voelen?
  2. Wat zou ik denken?
  3. Wat zou ik doen?

De gespreksleider schrijft enkele antwoorden op een flip-over.

Voelen:  Woede, verbazing, medeleven, machteloosheid, hopeloosheid, moedeloosheid, teleurstelling, bezorgdheid.

Denken: Wat betekent dit voor mijzelf? Is dit nog de organisatie waar ik wil werken? Dit kan niet. Hij leert het nooit. Ik ga hem aanspreken hierop.

Doen: Nog dezelfde dag face-to-face met de CEO zitten. Medewerker officieel steunen in een app naar de CEO. Zsm contact erover met de medewerker. Hoe is dit bij hem binnengekomen? Ik moet nog leveren met mijn team. Is het straks nog mijn schuld ook.

Vervolgens werd iedereen inclusief Gea gevraagd een voorlopig antwoord te geven -op schrift- op de uitgangsvraag. De gespreksleider vraagt alle voorlopige antwoorden op en kiest twee of drie antwoorden die van elkaar verschillen om te noteren op flip-over.

Deze antwoorden werden genoteerd:

Karel: Je verantwoordelijkheid houdt op als dit een voorbeeld uit velen is. Dit is de zoveelste keer dat er niet geleerd wordt.

Gea: Je verantwoordelijkheid houdt alleen op als je hem niet meer accepteert, als je het vertrouwen verliest dat het nog in je invloedsfeer ligt.

Hendrik: Je verantwoordelijkheid houdt op als je zeker weet dat je niets positiefs meer aan de situatie kunt bijdragen.

Marianne: Je verantwoordelijkheid houdt op als je gedwongen wordt tot valse loyaliteit.

 

4. ARGUMENTEREN

De gespreksleider kiest nu enkele uitspraken en nodigt de groep uit daar met elkaar over te praten. Ook stelt ze vragen over de gebruikte woorden.

Vraag aan Gea: Kun je uitleggen waarom je hier het woord ‘accepteren’ gebruikt?

Antwoord: In mijn rol als leidinggevende heb ik verantwoordelijkheid genomen en die kan ik ook teruggeven. Maar in deze situatie is je rol anders. Deze situatie is ook persoonlijk.

Vraag aan Karel: Kun jij je uitspraak nader uitleggen?

Dit voorbeeld raakt de kern. Je krijgt een hoop gedoe over je heen. Jij moet leveren, zorgen dat het netjes loopt. En dat pakketje kun je ook in de gang zetten.

Vraag aan allen: en wat betekent dat laatste voor je verantwoordelijkheid als leidinggevende?

Marianne: Ik kan me ontdoen van mijn formele verantwoordelijkheid maar persoonlijk blijf ik voor mensen verantwoordelijk.

Vraag aan Hendrik: waarom zeg je ‘als je zeker weet?’

Hendrik: Dan heb je lang gewacht tot je het zeker weet. Dan is er een gevoel van moedeloosheid ontstaan. En dan weet je dat je er zelf last van gaat krijgen.

Vraag aan de groep over de uitspraken die tot nu toe zijn besproken. Wat zijn de overeenkomsten tussen deze uitspraken?

-Voor iedereen gaat het over een persoonlijke bereidheid om de verantwoordelijkheid te nemen. Het gaat hier niet om de formele kant van de rol als leidinggevende.

– Allen zeggen dat ze de verantwoordelijkheid alleen nemen, zolang ze nog denken invloed te hebben op wat er gebeurt.

Gea merkt op: Ja, het gaat om het persoonlijke en juist op het persoonlijke vlak verloor ik het vertrouwen dat ik nog iets kon betekenen.

Gespreksleider: Hendrik spreekt van moedeloos. Eerder sprak iemand van ‘machteloos’. Is daar verschil tussen in dit voorbeeld?

Antwoorden:

Machteloos heeft een hiërarchische connotatie. Maar die zat niet in het voorbeeld. Je hebt hier sowieso geen macht. Je kunt hier niet vanuit hiërarchie iets opleggen. Ook van de CEO was het geen zet vanuit hiërarchie. Zo gaat hij wel vaker met mensen om.

En ‘hopeloos?’

Dan is er geen hoop meer naar de toekomst toe. Je weet dat het niet gaat gebeuren.

Hopeloos is hier een beter woord, omdat het een connotatie met de toekomst heeft.

Vraag:

Maakt dat iets uit, dat het een connotatie met de toekomst heeft?

Antwoord Gea: Het gaat om de toekomst en om vertrouwen dat je iets kunt betekenen. Anders is er geen motivatie.

 

5. DE ESSENTIE

In de laatste fase van het gesprek probeert de gespreksleider de deelnemers meer fundamentele uitspraken te ontlokken door om regressieve abstractie te vragen. Dat betekent dat zij de deelnemers vraagt welke vooronderstelling er achter hun uitspraken schuilt. ‘Waar ga je vanuit als je deze uitspraak doet?’ Welke principe dat jij hanteert ligt daaraan ten grondslag? Je denkt als het ware terug naar een fundamenteler niveau: ‘Welke algemene regel maakt dat je dit kan zeggen?’

Vraag:

Als je zegt ‘Het gaat niet over een formele bevoegdheid, maar over het persoonlijk nemen van verantwoordelijkheid’, welke vooronderstelling ligt daar dan onder over verantwoordelijkheid als leidinggevende?

Antwoord:

Dat je als leidinggevende naast de formele altijd ook die persoonlijke verantwoordelijkheid hebt. Dat dat zelfs tot je werk behoort, maar je kunt de verantwoordelijkheid alleen maar dragen als je ook iets kunt doen. Zodra je niets kunt doen, kun je de verantwoordelijkheid ook niet op je nemen.

Kun je hier een uitspraak van maken, in een welluidende zin?

Je bent als leidinggevende altijd verantwoordelijk voor hoe we met elkaar omgaan,

maar alleen in zoverre je ook werkelijk invloed kunt uitoefenen.

Hiermee sluiten we het gesprek af.

QR Code Business Card